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只要真正關心員工,心血從來不會白費

標簽:簡歷招聘工作  發布時間:2014-10-21  閱讀數:9407人

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“Hello future?。ㄎ蠢?,你們好?。。筆改昵?,年屆六旬的某著名公司創始人Bob邁著穩健的步子走進教室,歡迎幾十名來自世界各地的管理培訓生。在Bob看來,這些年輕人就是他一手打造的商業帝國的未來。按照30年前的標準,Bob是正確的。那個時代,司齡十年的員工比比皆是。然而如今,當初教室里面這幾十人多數已經離職,成了別的公司的未來,有些難免成了競爭對手的未來。

這一場景正在成為許多公司的現實。組織如果希望與員工再續姻緣,員工也希望組織能成就自我,而彼此都必須正視以下三個基本現實:

現實一:職業人屬于行業而非企業,倘若人才的成長速度高于企業成長速度,人才就會拋棄企業。

“你不屬于我,我也不擁有你,姑娘世上沒有人有占有的權力”羅大佑的這首老情歌,也適用于組織與員工的關系。

如今這個時代,越來越多的職業人選擇一生隸屬一個行業,而不是一個企業。倘若人才的成長速度高于企業成長速度,人才就會拋棄企業。

那么,員工與企業到底是什么關系?按照社會心理學家克拉克(Margaret Clark)的說法,人與人之間的關系有兩類:交換(Exchange)和共有(Communal)。交換關系講究人情債短期平衡,誰也不欠誰的;共有關系則容忍長期的人情債不平衡,一方為另一方多做些事情,并不要求近期回報。員工與組織之間何嘗不是如此?問題在于,當一方認定關系是共有關系,而另一方認定是交換關系時,則怨恨滋生。組織希望員工有主人翁精神,不計較短期得失,同心協力把企業做好。不過,真以企業為家的員工,在企業面臨?;氖焙蛉幢晃耷榻餛?。多年前,聯想員工感嘆“聯想不是家”,就源于這種認知錯位。

現實二:組織不是人,靈活多變的用工形式代表著未來趨勢。

作為主導的商業組織形式——公司,到底是個什么東西?《公司對利潤和權力的變態追求》(The Corporation: The Pathological Pursuitof Profit and Power)的一書作者、加拿大 法律教授Joel Bakan 的結論是:

第一,公司不擇手段地逐利,毫不在意對他人的利益損害;

第二,公司的自私自利發展到極致,不僅傷害個人和社會,甚至禍及股東并最終導致自我毀滅;

第三,政府對公司的監管不力,任其為非作歹。

的確,公司如果用自然人的標準來審視,基本上屬于精神變態者。同時,跟自然人相比,公司又是脆弱的。據美國《財富》雜志報道,世界500強企業平均壽命40年,世界1000強企業平均壽命30年,一般跨國公司平均壽命10年。

日本企業以長壽著稱。研究日本企業長壽秘密幾十年的神田誠教授(Makoto Kanda)發現,日本企業長生不死的秘密是:一是不求做大,二是不追求盈利,三是不并購,四是服務本地市?。ú桓閎蚧?。但日本企業的雇傭形式并不能代表未來趨勢。典型日本企業的三大文化特征——終身雇傭、論資計酬、民主決策,前兩者早已隨大江東去,無法被多數企業采納,只剩下最后一條卻值得借鑒,也是大勢所趨。

另一方面,靈活多變的用工形式代表了未來趨勢。在查爾斯·漢迪(Charles Handy)看來,未來企業的樣子有兩種:一種龐然若大象,一種微小像跳蚤。相應的用工形式有三種,就是他的“三葉草”模式:核心員工、承包商和兼職員工。我理解,核心員工與組織的關系是共有,他們甚至可能持有公司股份;承包商與組織的關系是交換,生意一筆一筆簽,賬目一筆一筆結清;兼職員工(包括臨時工、派遣員工、毫無轉正可能的實習生)與組織的關系則介于兩者之間。這種關系的好處是相互沒有過高期望,也不容易失望。

現實三:組織是家、是飯碗、是賊船,員工為組織創造價值的方式不局限于崗位和組織之內。

員工眼中的組織有三個形象:家、飯碗、賊船。

很多公司自比大家庭,很多員工也視企業為家,即使他們離開了,也同組織保持長久的聯系,真是“妾心藕中絲,雖斷猶相連?!保轄肌度ジ盡罰?。我認識一位企業高層管理者,他與公司核心人物保持著密切的個人友誼。他曾經幾進幾出,在外人看來,他是想來就來,想走就走,真拿公司當自己娘家了。

知名管理咨詢公司麥肯錫的alumni(前麥肯錫聯誼會)十分強大,因為該公司素有“up or out”(升不上去就走人)的文化,主動/被動離職的員工數量很大。這些人離職后仍維系著與公司的情感紐帶,為公司傳播口碑、推薦人才、招攬業務。由此可見,員工為組織創造價值的方式不局限于崗位和組織之內。作為組織,如果真正關心下屬的個人成長,心血從來不會白費。

相比之下,把組織看作飯碗的員工實在不夠浪漫。覺悟高一點兒的員工把企業說成施展才華的平臺。不管用什么說法,這些員工認為自己與企業之間是契約關系,是一種平等的交換。當他們覺得這種交換不再互利,則會尋找另一個平臺,而職業化的跳槽者,能夠做到當一天和尚撞一天鐘;不職業化的跳槽者,則在離職前的時間段里面白拿錢,甚至給后面的人遺留很多麻煩。

其三,古語有云:“一碗米養個恩人,一斗米養個仇人”。翻譯成企業管理語言,就是把一個任務外包給別人,他一般會感恩;聘請一個員工,每月都給他發工資,卻很難讓他有感恩之情,弄不好還把他得罪了。員工視組織為賊船,組織則視員工為惡人。正是“有恩成怨恨,無事是讎家?!保ㄊ妥媲鍘頓仕桃話俁住罰┱庵衷憊ぁ櫓叵?,彼此都是永遠的痛。

有的企業太任性,能好合不能好散。員工入職,開歡迎會;員工離職,開批判會,甚至口誅筆伐,在行業內通緝封殺。誰敢加入這樣的企業?當然,也有員工太瘋狂。上海的一家跨國公司辭退過一名員工,結果這名員工連同他的父母,三人常年跟公司打官司,打贏了則獲得賠償,并且以此為生財之道。

這類惡性關系的實質是剝削——或組織剝削員工、或員工剝削組織、或互相剝削。有的企業對待員工像對待戰俘:為了降低成本,確保生產效率,很多工廠不準工人請假,甚至不讓上廁所;甚至有些工廠連基本的生產安全都不能保證。而另一個前端是,有的企業幾乎成了慈善機構,讓一些無良員工像寄生蟲一樣吸噬組織的軀體。

從忠誠度到敬業度

一般員工對于組織變革的作用,在于執行,而不在于推動。

員工忠誠度這個概念已經out了,平均兩三年離職的事實,已經讓“忠誠度”這個概念失去了意義。員工滿意度這個概念也已經out了,因為研究發現,滿意度并不導致高績效。管理界也流行過“企業公民”(corporate citizenship)等概念,不過,現在領先企業最關心的,是“敬業度”(engagement)。

《領導者應該知道的事》(Leaders Ought to Know)的作者菲利普·萬·胡賽(Philip Van Hooser)曾在該書中羅列出管理的六大目標:安全、效率、利潤、品質、創新、員工敬業。在我看來,這六個目標難度遞增,最難就是敬業度。根據敬業度的要求,蓋洛普把員工與組織的關系分三類:engaged(敬業),disengaged(不敬業),actively disengaged(積極不敬業)。蓋洛普通過研究發現:敬業員工占少數(25%~30%);不敬業員工占多數(55%~60%),只求對得起工資,不貢獻激情和創造力;最可怕的是少數積極不敬業的員工(15%),出于各種原因變成怨婦甚至毒婦,擴散不滿情緒,有如企業的癌細胞。無論國家和所有制,這個現象普遍存在。

提高員工敬業度,辦法只有兩個:第一,建立engaging(讓員工貢獻激情和創造力)的制度和文化;第二,錄用職業化的員工。這方面的典范有很多。比如豐田,它把每一個員工塑造成質量控制員。那么,豐田是怎么做到的?答案就是:人性化管理。同樣的,谷歌的員工除了可以帶寵物上班,還可以決定工作做什么,跟誰做,以及怎么做。所以,谷歌的每一個員工幾乎都是創新的源泉。再則如星巴克,它讓員工讓顧客有回家的感覺,星巴克是怎么做到的?答案還是人性化管理。我們可喜地看到,中國企業海底撈也做到了這點。

職業化的員工有如下特點:陽光心態、知恩圖報、尊重他人、守時守信,有一種發自內心想把事情做好的樸素的成就動機,事情做不好會覺得丟臉。這類人在人群中的比例與民族文化和民族性格有關,德國和日本是我們的榜樣。

有企業家和CEO聲稱員工是企業最寶貴的資產。這或是一種美好的愿望,但更多的現實是:員工不屬于企業,不是企業資產,大多數員工不敬業。企業過于依賴并非屬于企業的資產并不明智。除非,你的組織可以像豐田、谷歌、星巴克那樣。


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